Балашева Н.С.

В статье рассмотрен возможный способ выявления глубинных (недекларируемых) ценностей организации исходя из знания ее жизненного цикла, а также квадральных ценностей. Статья ориентирована на руководителей предприятий (подразделений), HR-менеджеров, знакомых с соционикой.

Ключевые слова: соционика, тип информационного метаболизма, стимулы к деятельности, квадры, квадральные ценности, корпоративная культура, жизненный цикл организации.

Соционика бесспорно является одним из важных инструментов при подборе персонала. Знание основных ее законов позволяет не только определить особенности поведения человека с учетом его соционического типа (ТИМа), но и спрогнозировать его взаимодействие с другими членами коллектива.

Осуществляя подбор, менеджер по персоналу стремится к тому, чтобы новый сотрудник успешно влился в коллектив и проработал в компании долгое время.

Какие факторы, помимо профессиональных навыков, влияют на эффективность и продолжительность работы сотрудника в компании? Рассмотрим их подробнее.

1. Личная мотивация кандидата

Замечено, что часто человека побуждает к активности сам характер предлагаемой работы, который дает ему возможность самореализации.

В соционике разработана теория стимульных групп, основанных на дихотомиях сенсорика-интуиция, экстраверсия-интроверсия. И, если ТИМ определен достоверно, становится ясно, какие механизмы стимулирования будут действовать на сотрудника длительное время.

Соответственно в арсенале любой компании, помимо материальной стимуляции, должны быть как минимум еще четыре вида нематериальной стимуляции (в зависимости от соционических типов сотрудников):

· необычность, перспективность поставленной задачи (ИЛЭ, ЭИЭ, ЛИЭ, ИЭЭ);

· авторитет, престиж работы/компании, карьерный рост (ЭСЭ, СЛЭ, СЭЭ, ЛСЭ);

· стабильность, комфортные условия работы (СЭИ, ЛСИ, ЭСИ, СЛИ);

· возможность обучения, профессионального развития (ЛИИ, ИЭИ, ИЛИ, ЭИИ).

2. Совместимость кандидата с непосредственным руководителем и ближайшим рабочим окружением (коллеги)

Зная ТИМы сотрудников и кандидата на вакансию, можно спрогнозировать особенности взаимоотношений между ними на основе интертипных отношений: насколько хорошо сотрудники будут взаимодействовать друг с другом, как эффективно они будут вместе работать, преодолевать сложные жизненные ситуации, помогать друг другу. Знание интертипных отношений позволяет сформировать коллектив в соответствии с поставленной задачей (мозговой штурм, прорыв, поиск новых возможностей, спокойная рутинная работа и т.д.), а также создать здоровую атмосферу, чтобы люди не тратили время на выяснение отношений и получали удовольствие от работы в данном коллективе.

3. Соответствие кандидата корпоративной культуре компании

Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника.

Предлагаю использовать теорию Э. Шейна, где он выделяет 3 уровня корпоративной культуры.

- Поверхностный – фирменный стиль, интерьер офиса, технология и продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, эмоциональная атмосфера, мифы и истории, связанные с компанией, внешние ритуалы и т.д. То есть все, что отражено в документах и что можно увидеть, услышать, почувствовать при вхождении в компанию с незнакомой культурой.

- Подповерхностный – кодекс поведения, миссия, корпоративная философия, ценности компании, разделяемые всеми ее сотрудниками. Этот уровень не декларируется, но отражается на «поведении» компании – в принимаемых решениях, в том, как она выстраивает свои отношения с клиентами, партнерами, сотрудниками, конкурентами и государством.

- Глубинный – некие базовые представления сотрудников компании, которые определяют смысл тех или иных предметов и явлений, эмоциональную реакцию на происходящее, отношение к общечеловеческим ценностям, национальный менталитет, представления о природе человека, оценку времени и пространства и т.д. Этот уровень не выражается открыто и даже не может быть описан самими сотрудниками организации. Базовые представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Известно, что мы испытываем комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление о мире, и ощущаем явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию. Базовые представления настолько сильно укоренены в нас, что кажутся очевидными и непререкаемыми. Человек, не обладающий ими, считается чудаком или безумцем, что приводит его к автоматическому удалению из группы.

Соответствие кандидата корпоративной культуре по первым двум уровням может быть оценено на собеседовании с помощью специальных тестов и методик. По этим уровням можно скорректировать поведение успешного кандидата в период адаптации.

При оценке соответствия третьему, глубинному, уровню, менеджер по персоналу старается понять базовые представления самого человека, некую карту мира, неизменную в течение всего периода его жизни, и сопоставить их с картой мира компании.

Такое сопоставление особенно важно при подборе руководителей высшего звена, которые, являясь лидерами, сами участвуют в формировании, поддержании или смене корпоративной культуры в зависимости от задачи.

Соционика дает нам возможность понять мировоззрение человека, исходя из квадральных ценностей.

Квадра – это группа из четырех ТИМов, в которой представлены отношения понимания и взаимопомощи. Деление на квадры происходит по трем дихотомиям: рассудительные-решительные, веселые-серьезные, аристократы-демократы:

В каждой квадре 4 информационных аспекта из 8-ми являются «ценностями». Именно эти четыре аспекта, находящиеся в блоках ЭГО и СуперИД членов квадры, создают «дух квадры» и определяют благоприятный характер взаимодействия в квадре.

Ниже в таблице отражены основные ценности для каждой квадры.

Если ценности кандидата мы можем оценить при условии грамотной соционической диагностики, то как понять глубинный уровень корпоративной культуры компании, в которой работает от нескольких сотен до нескольких тысяч человек, если даже сами сотрудники не могут его описать?

Как сделать правильный выбор, особенно если это касается подбора кандидата на позицию управленческого уровня, который сам будет являться проводником ценностей компании в массы?

Поскольку при работе сотрудника внутри организации происходит взаимодействие его квадральных ценностей с глубинным уровнем корпоративной культуры компании, то было бы целесообразно рассмотреть и саму компанию, как представителя квадры и носителя квадральных ценностей.

Любая организация, созданная людьми, является, по сути, живой системой, существующей в окружающей среде. Изменяясь во времени, эта живая система проходит все фазы жизненного цикла: детство-молодость-зрелость-старость. Соответственно жизнь организации протекает по определенным законам групповой динамики.

Здесь я предлагаю взять за основу работу российских исследователей и консультантов - Е. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной, которые рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

1-4 – стадии жизни организации на микроуровне в пределах одного жизненного цикла: формирование, рост, стабилизация, спад.

На микроуровне каждый жизненный цикл состоит из четырех стадий: формирования, роста, стабилизации, спада. Данные периоды характеризуются спецификой управленческих задач в определенный период функционирования организации. На стадии спада организация переживает кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно новый макроуровень с иным типом ценностных установок.

Макроуровень – это еще один временной цикл организации, более длительный по сравнению со стадийным. Именно на макроуровне каждый цикл представляет собой совершенно новый этап развития, характеризующийся сменой стратегических целей компании, принципиальным изменением внутренних ценностей и корпоративной культуры компании.

Если к теории жизненных циклов организации применить закон сменяемости квадр, то можно получить описание глубинного уровня корпоративной культуры компании.

Фаза жизненного цикла «Тусовка»

Фаза «Тусовка» – детство – соответствует альфа-квадре.

Обычно начинается с того, что у нескольких друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу возникла идея заняться бизнесом.

Главная стратегическая задача: становление и выживание компании на рынке, первичное накопление капитала.

Фаза жизненного цикла «Механизация»

Фаза «Механизация» – молодость – соответствует бета-квадре.

Именно на этом этапе начинают договариваться о правилах внутреннего взаимодействия.

Главная стратегическая задача: достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию.

Фаза жизненного цикла «Внутреннее предпринимательство»

Фаза «Внутреннее предпринимательство» – зрелость – соответствует гамма-квадре.

Каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Очень часто компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей.

Главная стратегическая задача: повышение экономической эффективности деятельности организации.

Фаза жизненного цикла «Менеджмент качества»

Фаза «Менеджмент качества» – старость – соответствует 4-й квадре.

Компании такого уровня становятся «законодателями моды» на рынке, которые способны не только выйти на рынок с продукцией высшего качества, но и сформировать новые потребности клиентов, о которых сами клиенты зачастую и не догадываются.

Главная стратегическая задача – удержание лидирующих позиций на рынке через задание своих стандартов качества.

Таким образом, зная стратегические цели и задачи организации, можно определить ее жизненный цикл и соответствующий данному циклу глубинный уровень корпоративной культуры компании.

Хочу отметить, что описанный выше метод диагностики приведен для некой идеальной организации. В действительности же большинство компаний имеют разветвленную структуру и состоят из множества подразделений. Каждое подразделение имеет собственные стратегические задачи и собственную субкультуру, на которую большое влияние оказывает руководитель подразделения. При достижении организацией определенных размеров различия в субкультурах подразделений становятся настолько значительными, что это может привести к конфронтации.

Поэтому при подборе персонала необходимо учитывать не только жизненный цикл организации, но и субкультуру конкретного подразделения.

Выводы:

1. Жизнь организации можно оценить в том числе и с точки зрения закона сменяемости квадр.

2. Знание квадральных ценностей может существенно облегчить диагностику столь трудного для восприятия глубинного уровня корпоративной культуры компании.

3. При подборе персонала, особенно на руководящие позиции, необходимо учитывать степень совпадения базовых представлений кандидата с глубинным уровнем корпоративной культуры компании и субкультуры подразделения – так можно выбрать наиболее эффективного руководителя, являющегося носителем и распространителем истинных корпоративных ценностей организации.

Литература

1. Прокофьева Т.Н. «Соционика. Успешное деловое общение и мотивация к деятельности». Учебно-практическое пособие.

2. Прокофьева Т.Н. «Соционика. Искусство строить отношения с людьми и формировать психологический климат команды». Учебно-практическое пособие.

3. Соционика для профессионалов. Соционические технологии в педагогике и управлении персоналом. Под. ред. Прокофьевой Т.Н. М.: Алмаз, 2008.

4. Прокофьева Т.Н. Семантика аспектов. "Соционика". // Сборник докладов VII московской научной конференции. 2003; // Психология и соционика межличностных отношений, N2, 2004.

5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. М.: Астрель, АСТ, 2003.

6. Гуленко В.В. «Квадральные ценности. Психологические корни социального неравенства» // СМиПЛ, №2, 2000.

7. Гуленко В.В. «Квадры и их социально-психологические особенности» // СМиПЛ, №1, 1995.

8. Гуленко В.В. «Квадральная эстафета: силуэты времени через вереницу типов» // Киев, 1995.

9. Гуленко В.В. «Коммуникативный закон стремления к центру: оцените свои шансы в деловой конкуренции» // Киев, 1998

10. Карпенко О. Б. «О ранжировании квадр по аспектам информационного потока» // СМиПЛ, — 2002 №5.

11. Емельянов С. Н. Поварницына С. Е. «Психология бизнеса» // М.: Армада - 1998.

12. Шейн Э. Х. «Организационная культура и лидерство». // СПб.: Питер, 2002.