Соционика в управлении: методология Адизеса и типы информационного метаболизма PDF Печать E-mail

Обсудить на форуме

Обсудить в ЖЖ

Обсудить ВКонтакте

 

Глухарев К.А.

В статье соционическим ТИМам сопоставлены роли в принятии решений по методологии Адизеса и определены оптимальные составы управленческих команд. Статья будет полезна для консультантов по управлению, руководителей, HR-менеджеров и специалистов по профориентации.

 

В этой статье читатель найдет ответы на следующие вопросы. Какие условия необходимы и достаточны для успешного функционирования организаций? Каким образом принятие решений влияет на функционирование организаций? Как различаются стили принятия решений у людей с разными типами информационного метаболизма? Как следует подбирать управленческую команду? Какой состав управленческой команды будет оптимальным на данном этапе жизненного цикла организации?

Управление по Адизесу

Методология Адизеса получила признание и широкое распространение на Западе и позволяет большому количеству самых разных организаций добиваться успеха. Особая заслуга автора в том, что организация рассматривается как живая система, выявлены необходимые и достаточные условия её существования, жизненный цикл организации, а также в универсальности методологии. Она может быть применена к организациям любого уровня: семья, компания, некоммерческая организация или даже государство.

Все вокруг нас изменяется, изменения порождают проблемы, на которые мы отвечаем своими решениями (или их отсутствием).

scheme1

Рис.1. Круговорот жизни

 

Адизес пишет: «Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше» [1]. Автор считает, что именно через качество принимаемых решений мы влияем на жизнеспособность организации. Адизес выделяет 4 роли решений, которые являются необходимыми и достаточными для успешного управления:

  1. производство результатов – краткосрочная результативность;
  2. администрирование – краткосрочная эффективность;
  3. предпринимательство – долгосрочная результативность;
  4. интеграция – долгосрочная эффективность.

catalog34 cropedДолгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой она существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели. Краткосрочная эффективность означает, что процесс достижения результатов качественно организован, все системы и процессы работают слаженно и с минимальными затратами. Долгосрочная эффективность означает, что найден баланс между личными и общими интересами, когда каждый необходим каждому, когда механическая организация сменяется органической.

Здесь Адизес приводит очень наглядный пример органического сознания: «…посмотрите на стул. Это стул, потому что мы можем на нем сидеть. Он выполняет свою функцию предмета, предназначенного именно для этой цели. Что произойдет, если у стула сломается ножка? Для того чтобы стул мог выполнять свою основную функцию, его должен починить кто-то, пришедший извне. Функционирование этого стула будет зависеть от внешнего вмешательства. Здесь нет внутренней взаимосвязи между частями стула. Космический корабль в миллиарды долларов может взорваться в полете из-за неисправности устройства стоимостью всего в несколько долларов. Никакие другие элементы космического корабля не могут заменить это устройство. В этом проявляется природа механистического сознания. Теперь взгляните на свою руку. Она является рукой, потому что вы можете брать ею разные предметы: она функционирует как рука. Что произойдет, если вы сломаете палец? Будет ли ваша рука оставаться рукой? Конечно. Она будет иметь меньшие возможности, но все равно будет действовать как рука, потому что остальные четыре пальца смогут справиться с функциями сломанного. Рука по-прежнему сможет функционировать. Что делает руку рукой? Пять взаимосвязанных пальцев, каждый из которых «думает» как рука». [3]

 

Таблица 1.

 

Результативность

Эффективность

Краткосрочная

Производство результатов
(
P – Producing)

удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль. Если не будет производства результатов, то компании неминуемо грозит смерть

Администрирование
(
А – Administrating)

выстраивание процесса функционирования всей деятельности организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности

Долгосрочная

Предпринимательство
(
Е – Entrepreneur)

определение глобального направления компании, определения вектора развития бизнеса в целом.

Что производить компании, что бы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, чтобы удовлетворять изменчивый рынок

Интеграция
(
I – Integrating)

создание ценностей внутри компании, объединение людей и побуждение (принуждение) их действовать сообща и согласованно. Люди, работающие в компании должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу

 

Таблица 2.

ВХОД
Функции

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
Делает организацию…

ВЫХОД
Организация становится

Производство результатов (P)

Функциональной

Результативной в краткосрочном периоде

Администрирование (A)

Систематизированной

Эффективной в краткосрочном периоде

Предпринимательство (E)

Проактивной, готовой к упреждающим действиям

Результативной в долгосрочном периоде

Интеграция (I)

Органической

Эффективной в долгосрочном периоде

 

Вывод

Для успешного функционирования организации необходимо, чтобы внутри организации выполнялись четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. Для успешного выполнения каждой функции должны выполняться роли в принятии решений P,A,E,I (табл.2).

 

Роли в принятии решений и типы информационного метаболизма

 

Рассмотрим, как роли решений соответствуют типам информационного метаболизма.

Сначала выявим, какие типы в соционе могут внести наибольший вклад в рассмотрение краткосрочной и долгосрочной перспективы.

Сенсорные типы имеют мощные функции S + и слабые T ), поэтому хорошо ориентируются в настоящем, в краткосрочной перспективе, и не очень хорошо в долгосрочной.

Интуитивные типы имеют мощные функции T ) и слабые S +, поэтому хорошо ориентируются в долгосрочной перспективе и не очень хорошо в настоящем.

Таким образом, можно сказать, что для выполнения ролей P и A наибольший потенциал имеют сенсорные типы, а ролей E и Iинтуитивные.

Теперь необходимо разграничить, какие типы могут внести наибольший вклад в результативность организации, а какие в эффективность. Для этого сначала подробнее рассмотрим понятия результативности и эффективности в жизни организации, потому что результативность неразрывно связана с эффективностью.

Результативность означает, что был получен (или будет получен) результат, причем любой результат является выходом определенного процесса, на входе которого некоторая совокупность ресурсов. Оценивая соотношение затраченных в процессе ресурсов и полученного на выходе результата, мы измеряем эффективность. Существует 4 случая соотношения результативности и эффективности:

  1. низкая результативность, низкая эффективность
  2. высокая результативность, низкая эффективность
  3. низкая результативность, высокая эффективность
  4. высокая результативность, высокая эффективность

Наибольший интерес для раскрытия содержания результативности и эффективности представляет второй и третий случай. Начнем со второго.

Пример 1. Высокая результативность, низкая эффективность

Коммерческая организация, занимается поставкой стройматериалов и поставила себе цель любой ценой выиграть тендер (по политическим соображениям) и доторговалась до того, что часть поставки осуществляется не за счет клиента, а за свой счет. В итоге выручка от реализации вырастает, а прибыль уменьшается. Таким образом, организация добилась цели, удовлетворила потребности клиента, но ориентация на результат в данном случае ущемляет эффективность.

Пример 2. Низкая результативность, высокая эффективность

Коммерческая организация, занимается консалтингом. Поставлена цель увеличить прибыль компании с помощью оптимизации бизнес процессов. В связи с оптимизацией бизнес-процессов было принято решение, в соответствии с которым к каждой сделке есть минимальные требования по операционной прибыли. В итоге часть сделок отклоняется как несоответствующие требованиям компании, хотя они могут быть прибыльными. Выручка от реализации практически не изменилась, но прибыль увеличивается. Таким образом, организация добилась цели, повысила прибыль, но ориентация на эффективность в данном случае ущемляет результативность.

Таким образом, эффективность организации напрямую связана с её процессами и структурой, а результативность со способностью быстро достигать цели.

Теперь рассмотрим соционический признак «правые-левые». Левое кольцо социального прогресса – революционное, правое – эволюционное.

Левые типы настроены на результат, скачкообразное развитие, часто стремятся «поставить точку», резче и увереннее начинают дело, резче заканчивают, стараются не заниматься длительными доделками – переделками. В делах – четкое завершение, даже несколько резкое. Четкое – не в том, что хорошо сделано, а в том, что четко и ясно виден конец, не любят доделывать, переделывать, им важен факт, что изменение произошло. «Еще одно дело сделано». Правые типы настроены на процесс, постепенное развитие, чаще «вязнут», им нужно сначала приспособиться к процессу, включиться в него, а потом, если нравится, «купаются» в нем, а если не нравится, очень трудно выбраться. Склонны отшлифовывать, усовершенствовать, доделывать (в отличие от «доделать»). Это не значит, что будет доведено до блеска, им просто сложно расстаться с процессом. Правые не любят резких перемен [6].

Итак, левые типы могут внести больший вклад в результативность организации, тогда как правые типы в её эффективность.

Получаем, что социон по дихотомиям интуиты-сенсорики и правые-левые делится на 4 четверки – P, A, E, I – представитель каждой из которых имеет наибольший потенциал к исполнению определенной роли в принятии решений в организации (табл.3). Перечислим все отношения внутри четверки: полная противоположность (нейтрализация), иррациональный заказ, исполнение иррационального заказа, рациональный контроль, принятие рационального контроля. Таким образом, мы имеем дело с малой группой, которая рассчитана Рейниным под №34 [8].

 

Таблица 3. Роли в принятии решений в организации и стили общения

 

Результативность

Эффективность

Краткосрочная

Производство результатов
(
P – Producing)

Гюго (ЭСЭ - страстный),

Жуков (СЛЭ - деловой),

Драйзер (ЭСИ - душевный),

Габен (СЛИ - хладнокровный)

Администрирование
(
А – Administrating)

Дюма (СЭИ - душевный),

Максим (ЛСИ - хладнокровный),

Наполеон (СЭЭ - страстный),

Штирлиц (ЛСЭ - деловой)

Долгосрочная

Предпринимательство
(
Е – Entrepreneur)

Робеспьер (ИЛИ - хладнокровный),

Есенин (ИЭИ - душевный),

Джек Лондон (ЛИЭ - деловой),

Гексли (ИЭЭ - страстный)

Интеграция
(
I – Integrating)

Дон Кихот (ИЛЭ - деловой),

Гамлет (ЭИЭ - страстный),

Бальзак (ИЛИ - хладнокровный),

Достоевский (ЭИИ - душевный)

 

Вывод

Каждой роли в принятии решений наиболее соответствует четверка ТИМов из малой группы Рейнина №34.

 

Краткий анализ малой группы Рейнина №34

Внутри каждой четверки (табл.3) есть по одному представителю каждой квадры, а также по одному представителю страстного, душевного, делового и хладнокровного стилей общения. Проанализировав признаки Рейнина получаем, что четверки образуются дихотомиями признаков правые-левые, конструктивизм-эмотивизм, интуиция-сенсорика.

Адизес в своей методологии описал стили принятия решений всеми типами. Он выделяет четыре основных характеристики в принятии решений: фокус, скорость, приоритет и процесс (рис.2).

scheme2

 

Рассмотрим содержание характеристики «приоритет». Адизес пишет: «Одни люди ориентированы на результаты, а другие больше внимания уделяют процессу» [3]. В соционике данную характеристику представляет признак Рейнина «правые-левые».

Определим содержание характеристики «процесс». Адизес пишет: «В случае неструктурированного процесса человек может начать говорить об A, которое напоминает ему Z. Потом он переходит к Q, потом к B, потом к С и наконец к X. Он свободно перемещается вперед и назад, потому что его мышление является холистическим: для него все связано со всем. Однако в структурированном процессе люди действуют линейно. Они не любят начинать говорить о B, пока не поймут A. Они не хотят браться за С, пока не закончат разбираться с B» [3]. В соционике данному содержанию соответствует признак «интуиция-сенсорика».

О «фокусе» Адизес приводит следующий пример. «Один человек может смотреть в окно и видеть очаровательный пейзаж, а другой может не видеть ничего, кроме грязной рамы. Одни люди имеют глобальное видение, а другие фокусируют все внимание на деталях». [3]. Аналогично предыдущему параметру в соционике данному содержанию соответствует признак «интуиция-сенсорика».

«Скорость» принятия решений Адизес понимает буквально. Эта характеристика не имеет прямого аналога в соционических признаках ТИМов, а является производной от вышеперечисленных.

По результатам анализа построим сводное описание характеристик принятия решений для каждой четверки, назовем малую группу Рейнина №34 «Стили принятия решений», а представителям каждой четверки дадим название в соответствии с ролью в организации по Адизесу и сохраним английские аббревиатуры (табл. 4).

 

Таблица 4. Малая группа Рейнина №34. Стили принятия решений

Сенсорики
Структурированный процесс принятия решения, локальный фокус

Левые
Приоритет на результат,
высокая скорость принятия решений

конструктивисты

эмотивисты

Правые
Приоритет на процесс,
низкая скорость принятия решений

 

Производители результатов (P)

-,(ЭСЭ) (Гюго),

+0(СЛЭ) (Жуков),

.+(ЭСИ) (Драйзер),

,/(СЛИ) (Габен)

 

 

Администраторы (A)

,-(СЭИ) (Дюма),

,/(СЛИ) (Максим),

+.(СЭЭ) (Наполеон),

/,(ЛСЭ) (Штирлиц)

 

 

Предприниматели (E)

0)(ЛИИ) (Робеспьер),

*-(ИЭИ) (Есенин),

/*(ЛИЭ) (Джек Лондон),

).(ИЭЭ) (Гексли)

 

 

Интеграторы (I)

)0(ИЛЭ) (Дон Кихот),

-*(ЭИЭ) (Гамлет),

*/(ИЛИ) (Бальзак),

.)(ЭИИ) (Достоевский)

 

эмотивисты

конструктивисты

Интуиты
Неструктурированный процесс принятия решения, глобальный фокус

 

Вывод

ТИМ человека определяет стиль принятия решений. Стили принятия решений определяют, какую роль в организации сможет наиболее успешно сыграть человек.

 

Формирование управленческих команд

Адизес указывает на то, что процесс управления слишком сложен, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку. Он пишет: «Один менеджер прекрасно справляется с планированием — (E для P), другой — непревзойденный организатор — (A для P), третий умеет воодушевлять людей — (I для E или P) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блестяще выполняет все четыре функции — то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Ни один человек, ни одна культура не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь комплементарную команду или комплементарное общество» [3]. Под комплементарной командой (обществом) Адизес понимает организацию, в которой исполняются все роли P,A,E,I, что способствует жизнеспособности всей организации.

Рассмотрим возможность формирования комплементарной команды. Подсчитаем количество неповторяющихся сочетаний типов из разных четверок (по одному типу из каждой четверки): 4*4*4*4 = 44 = 256. Расчет возможных конфигураций комплементарных команд с учетом вида интертипных отношений по Шепетько [10] показывает, что из 256 возможных комплементарных команд 4 основаны на комфортных отношениях – это квадры, 32 – на комфортных и нейтральных отношениях, 4 – на нейтральных отношениях, а остальные 216 – на комфортных, нейтральных и конфликтных (табл.5).

 

Таблица 5

Вид отношений по Шепетько

Количество комплементарных команд

Вид малой группы

Формула отношений в команде

Комфортные

4

Квадры

А, Д, З

Нейтральные

4

Стили общения

Де, Кт, Р, РЗк

 

 

 

Комфортно-нейтральные

 

 

 

Всего 32

4

Группа релаксации

Р, Д, Пд

4

Группа №8

А, Де, Р, РЗк

4

Группа №10

З, М, Пд, РЗк

4

Группа №13

Д, Де, М

8

не является малой группой

А, Д, З, М, Де, РЗк

8

не является малой группой

А, Д, З, Пд, Р, РЗк

Конфликтно-нейтральные

Всего 8

4

Букет

Де, Р, Сэ

4

Группа №25

Де, ИКн, К, Р

Конфликтно-комфортные

4

Группа №7

З, К, Сэ

Комфортно-нейтрально-конфликтные

204

Не рассматривается

Не рассматривается

Итого

256

 

 

 

Таким образом, все квадры, группы, объединенные по стилю общения, группы, объединенные по типам целеполагания, группы релаксации являются реальными комплементарными управленческими командами. Дополнительно приведем конфигурации 16 команд с комфортно-нейтральными отношениями, которые не являются малыми группами.

 

  1. Гюго, Дюма, Дон Кихот, Гексли
  2. Гюго, Дюма, Достоевский, Робеспьер
  3. Гюго, Штирлиц, Дон Кихот, Робеспьер
  4. Гюго, Штирлиц, Достоевский, Гексли
  5. Жуков, Максим, Гамлет, Джек Лондон
  6. Жуков, Максим, Бальзак, Есенин
  7. Жуков, Наполеон, Гамлет, Есенин
  8. Жуков, Наполеон, Бальзак, Джек Лондон
  1. Драйзер, Максим, Гамлет, Есенин
  2. Драйзер, Максим, Бальзак, Джек Лондон
  3. Драйзер, Наполеон, Гамлет, Джек Лондон
  4. Драйзер, Наполеон, Бальзак, Есенин
  5. Габен, Дюма, Дон Кихот, Робеспьер
  6. Габен, Дюма, Достоевский, Гексли
  7. Габен, Штирлиц, Дон Кихот, Гексли
  8. Габен, Штирлиц, Достоевский, Робеспьер

 


В управленческой команде важно сочетать все роли в принятии решений – это необходимое условие для успеха. В то же время при формировании управленческих команд необходимо также учитывать стиль руководства необходимый на данном этапе жизненного цикла организации в соответствии с таблицей 6 [2]. В таблице 6 заглавным буквам соответствуют роли, на которые надо сделать особый упор при формировании команды.

 

Таблица 6. Стиль руководства необходимый для развития организации
на данном этапе жизненного цикла по Адизесу

Этап жизненного цикла

Стиль руководства

Этап жизненного цикла

Стиль руководства

Ухаживание

p-a-E-I

Упадок

P-a-E-i

Младенчество

P-a-e-i

Аристократизм

P-a-E-i

«Давай-Давай»

P-a-E-i

Салем-Сити

PPPP

Начало Юности

P-A-e-i

Бюрократизм

PPPP

Окончание Юности

p-A-E-i

Смерть

-

Расцвет

p-a-E-I

 

 

 

Выводы

  1. Рассмотрено управление по Адизесу, и каждому ТИМу сопоставлены роли в принятии решений.
  2. Названа и описана малая группа Рейнина №34. Даны краткие описания каждой четверки.
  3. Составлены рекомендации по формированию управленческих команд и перечислены конфигурации команд с оптимальными психологическими отношениями.

 

Автор статьи выражает признательность Прокофьевой Татьяне Николаевне и Прокофьеву Виктору Григорьевичу за ценные замечания и дополнения, сделанные в ходе работы над статьей.

 

Список литературы

  1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с.
  2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
  3. Адизес И. Управляя изменениями (+CD). – Спб.: Питер, 2008. — 224 с.
  4. Гуленко В.В. Гуманитарная соционика. – М.: Чёрная белка, 2009. – 344 с.
  5. Гуленко В.В. Формы мышления. — Киев, 2001 // СМиПЛ, 2002, № 4.
  6. Прокофьева Т.Н. . Соционика в профессиональной деятельности: как достичь успеха на рынке труда. Учебно-практическое пособие. М., 2004.
  7. Прокофьева Т.Н. Семантика аспектов. "Соционика". // Сборник докладов VII московской научной конференции. 2003; // Психология и соционика межличностных отношений, N2, 2004.
  8. Рейнин Г. Соционика: Типология. Малые группы. – Спб.: Изд-во «Образование - Культура», 2005. – 240 с.
  9. Соционика для профессионалов. Соционические технологии в педагогике и управлении персоналом. Под. ред. Прокофьевой Т.Н. М.: Алмаз, 2008.
  10. Шепетько Е. Анализ и классификация интертипных отношений. // СМиПЛ, 1997, № 1, с. 34 – 60.

 

Автор статьи – кандидат экономических наук, консультант по управлению, активный сторонник междисциплинарного подхода к изучению человека, организаций и общества, внедрения соционических методов в практике переговоров и управления.


Обновлено 20.03.2014 17:47 Прочитано : 11096 раз(а)
 
 
 

ГЛАВНАЯКАРТА САЙТАCOPYRIGHT © 1997-2015 Т.Н. ПРОКОФЬЕВА
Сейчас 118 гостей онлайн
Просмотры материалов : 6017370