Токнов Н.Ю. , Тихомирова Ю.А.

Статья посвящена вопросам применения соционики в рабочей сфере. Рассмотрен вопрос постановки задачи подчиненным, контроль выполнения работы и мотивация. Рекомендован наиболее комфортный и удобный подход к постановке задач для каждого сотрудника.

Ключевые слова: соционика, ТИМ, функции модели А, стимульные группы, делегирование, постановка задачи, контроль выполнения работы, SMART, SWOT, мотивация.

На работе у многих руководителей, особенно начинающих, часто возникает проблема эффективного делегирования. Задачи, поставленные подчиненному, выполняются не вовремя и не так, как требовалось. Существуют методики, которые по шагам описывают этапы постановки задачи, контроля и обратной связи. Однако, и они дают сбой, поскольку не учитывают индивидуальных особенностей подчиненного. Соционика предлагает более индивидуальный подход, исходя из 16 типов информационного метаболизма.

Рассмотрим общепринятые инструменты делегирования в сочетании с соционическими признаками и малыми группами (дихотомиями и тетратомиями) и увидим, что благодаря индивидуальному подходу увеличивается эффективность работы. В частности, сокращается время постановки задачи, время на контроль, улучшается мотивация сотрудников, повышается производительность отдела в целом.

В этом ключе выделим 3 этапа постановки задачи:

• Выбор задачи для делегирования так, чтобы задача максимально реализовывалась при использовании сильных сторон сотрудника, была интересна и мотивировала;
• Процесс делегирования должен включать передачу всех важных, ключевых моментов. При этом необходимо поставить задачу так, чтобы она вдохновляла, казалась интересной;
• Контроль выполнения задачи связан с выбором правильного метода контроля, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно.

Каждый из перечисленных выше этапов включает следующие блоки:

• Описание рекомендаций из бизнес-литературы;
• Перечисление аспектов соционики, необходимых при постановке задачи на каждом этапе;
• Описание принципа индивидуального подхода за счет объединения рекомендаций из бизнес-литературы и соционических аспектов ТИМа сотрудника.

Выбор задачи

Один из самых распространённых, простых и действенных способов постановки задачи –это применение системы S.M.A.R.T., в рамках которой формулируется задача. Задача должна быть:

• S (Specific) Конкретной. Четко сформулированной и понятной.
• M (Measurable) Измеримой. У задачи должен быть параметр, по которому можно определить, что результат достигнут.
• A (Achivable) Достижимой. Все задачи должны быть выполнимыми, иначе не будут выполняться, произойдет демотивация сотрудника.
• R (Relevant) Актуальной. Соответствие задачи поставленной цели.
• T (Timed) Ограниченной по времени.

Чтобы правильно подобрать задачу сотруднику, предлагаем использовать SWOT-анализ. SWOT расшифровывается следующим образом:

• S – strengths. Сильные стороны сотрудника.
• W – weaknesses. Слабые стороны сотрудника.
• O – opportunities. Внешние возможности.
• T – threats. Внешние угрозы.

Соционический подход помогает определить, основываясь на знании ТИМа подчиненного, сильные и слабые стороны. Достаточно подробно о том, какие задачи лучше ставить описано в книге В. Гуленко «Менеджмент слаженной команды» [5].

Приведем некоторые выдержки:

Таблица 1. Направленность задач в зависимости от деления по признаку экстраверсия/интроверсия

В качестве примера рассмотрим отдел инфоструктурной поддержки. Задачи отдела – поддержка пользователей в небольших вопросах, проработка вопросов изменения процессов релизной политики, поддержка существующего релизного процесса, расширение инфоструктурной схемы, оптимизация внутренних процессов, ведение переговоров с другими отделами.

• В данном отделе работает сотрудник с ТИМом ИЛЭ, «Дон Кихот». Из описанного выше максимально подходящей задачей является: расширение инфоструктурной схемы, поскольку при решении данной задачи максимально используются сильные функции. Также подойдут различные крупномасштабные задачи, требующие общей концепции. Демотивирующими задачами могут стать рутинные, монотонные задачи или те, которые требуют детальной проработки.

Процесс делегирования

После определения задачи и выбора ответственного сотрудника, важно грамотно ее поставить.

Данный этап важен, поскольку если делегирование не произведено, то сотрудник не считает себя ответственным за ее реализацию и, как следствие, задача либо не выполняется, либо выполняется не качественно, с нарушениями сроков.

Принято выделять следующие этапы построения беседы по делегированию:

1. Постановка цели. Сотруднику описывают задачу, применяя систему SMART.
2. Обратная связь. Работа с возражениями. Требуется убедиться, что подчиненный верно понял задачу и принял ее на реализацию. Если есть какие-либо возражения, то следует их обсудить.
3. Обсуждение ресурсов и полномочий. Оговариваются ресурсы, которые сотрудник может использовать и то, какими он обладает полномочиями в решении задачи.
4. Составление плана и контрольных точек. Намечается план с результатами по конкретным действиям.

Делегируя задачу подчиненному, требуется учитывать его соционические особенности. Например, для сотрудника с ТИМом ИЛЭ, «Дон Кихот», при составлении плана следует детально его расписать, поскольку данный ТИМ принадлежит к малой группе «Восприимчивые» (готовность отказаться от намеченного в пользу более интересного) и экстраверт (широкое поле деятельности). Наличие многих опорных точек, поможет планомерно решать поставленную задачу, снижая риски экстренного решения задачи в «последний момент».

Чтобы более конкретно определить какие ТИМные особенности требуется учесть, составим матрицу, где по одной оси будут соционические дихотомии и тетратомии, а по другой оси – шаги по делегированию. Отметим знаком «+» там, где есть влияние признака на конкретный шаг.

В данной матрице отсутствует дихотомия «Веселый /Серьезный», поскольку данный признак не оказывает существенного влияния на процесс делегирования. Приведены только некоторые тетратомии, оказывающие значимое влияние.

Таблица 2. Матрица пересечения шагов делегирования, признаков и малых групп

После определения признаков и малых групп, влияющих на шаги делегирования, составляем таблицу для конкретного ТИМа по шагам делегирования с учетом соционических аспектов. В данном случае рассмотрим заполнение на примере ИЛЭ, «Дон Кихот».

Таблица 3. Применение соционических дихотомий и тетратомий к шагам делегирования для представителя ИЛЭ, «Дон Кихот»

Контроль

Стандартно, рассматривают следующие виды контроля:

• Контроль по результатам – проводится после того, как работа выполнена.
• Предварительный контроль – проводится когда работа выполнена на 70%.
• Контроль по ключевым результативным областям – задача разбивается на подзадачи, которые по завершению контролируются.
• Периодический контроль – задача контролируется через определенные промежутки времени.
• Выборочный контроль – контроль случайно выбранных моментов.
• Процессный контроль – работа полностью контролируется на протяжении определенного времени или до ее завершения.

Обычно, конкретный выбор вида контроля диктуется такими аспектами как, стиль руководителя, его соционический тип, важность и срочность задачи. Зачастую за этим подходом теряется понимание того, что контроль – это не только инструмент, который может помочь сотруднику решить поставленную задачу, но и инструмент, который при неверном использовании может сильно демотивировать сотрудника, отразится на качестве работы, может вызвать конфликт и непонимание между руководителем и подчиненным.

Обладая знанием ТИМа сотрудника, применяя SWOT-анализ, который рассматривался ранее, можно понять, какой вид контроля следует применять, чтобы сотруднику было комфортно.

Мы рекомендуем применять следующие правила при выборе вида контроля:

• Если сотрудник работает на сильных сторонах личности, то следует применять контроль по результатам или предварительный контроль.
• Если сотрудник оперирует слабыми функциями, то рекомендуется проводить контроль по ключевым областям, периодический или процессный контроль.

Применительно к ИЛЭ рекомендуется применять выборочный контроль и контроль по ключевым точкам, так как с одной стороны, сотрудник (группа «Восприимчивые» и экстраверсия), как описывалось ранее, может забыть про какие-либо задачи или изменить приоритеты, сорвав сроки. С другой стороны, лишний контроль сильно демотивирует ИЛЭ. Рекомендуется периодически напоминать про задачу, о том, что она есть, не вникая в детали. Также при подобном контроле можно мотивировать по 6-й активационной функции Модели А. Например: «С нетерпением жду расширения инфоструктурной схемы. Все будут радостными ходить, получив еще один сервер. Это решит многие их проблемы».

Важно помнить, что мотивация бывает материальная и не материальная. Каждому сотруднику кроме денежных средств важно, чтобы его работу ценили, она была значимой для компании, следовательно, важно давать сотруднику правильную оценку, похвалу его деятельности при подведении итогов. Зная ТИМ сотрудника, мы можем дать грамотную поддержку. Например, по базовой функции показать доверие, что не было сомнений, что сотрудник найдет решение, восхититься творческой. Применительно для «Дон Кихота» может подойти фраза «Не сомневался, что найдешь решение этой проблемы, простое и понятное всем». Мотивировать по стимульной группе (Рыцарь) и по референтной функции. Например: «В восторге как ты героически справился с заданием».

Заключение

Итак, мы рассмотрели три этапа делегирования: выбор задачи для делегирования, построение беседы по делегированию, контроль выполнения. Соединение классических бизнес-подходов с соционическими аспектами несколько усложняет процессы управления, но выигрыш от такого синтеза использования гораздо больше, чем трудозатраты, потраченные на подготовку более точной беседы, выбор наиболее подходящей задачи и способа контроля.

Подобный интегральный подход (психология + бизнес-технологии + соционика) принят в НИИ Соционики и даёт наибольшую продуктивность в применении, чем каждый по отдельности.

Наличие специализированных инструментов можно сравнить с видами ножниц. Обычными ножницами можно резать бумагу и стричь волосы, но если важен результат, как высококлассному парикмахеру, обычных ножниц уже недостаточно. Их у него порядка 7.

А сколько у Вас подходов к делегированию задач? =)

Литература

1. Прокофьева Т.Н. Соционика в профессиональной деятельности: как достичь успеха на рынке труда. Учебно-практическое пособие. – М., 2004.

2. Прокофьева Т.Н. Соционика в карьерном росте: технология эффективного достижения целей. Учебно-практическое пособие. – М., 2004.

3. Прокофьева Т.Н. Соционика в переговорах: как грамотно мотивировать людей, налаживать деловое общение и отстаивать свою позицию. Учебно-практическое пособие. – М., 2004.

4. Прокофьева Т.Н. Соционика в построении стратегии успешного взаимодействия: умение разбираться в людях и предсказывать их поведение. – М., 2004.

5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. –М.: ООО «Издательство Астрель», 2005.

6. Аугустинавичюте А. Теория признаков Рейнина. Очерк по соционике,1985 г.

7. Ломоносов И.М. Модуль 2.2. Развитие персонала Структура модуля 2. http://litterref.ru/yfsjgemeratyrnajge.html

8. Гончаров К. Журнал «Генеральный директор: Персональный журнал руководителя». Статья «Люди и лидерство».№11 (83) ноябрь 2012 http://www.powerunit.ru/about_company/press_center/press_about_company/General_Director_November_2012.pdf

9. Терлецкая У. Делегирование полномочий как инструмент мотивации персонала. http://www.newbiznet.com.ua/index.php/ru/articles/84-2011-02-17-08-44-13/278-2011-02-17-08-47-53

10. Лебедева Н. Инструкция по делегированию\\Кадровое дело №2. 02.2005. http://kpg.ru/index.php/obuchenie-i-razvitie/publikatsii/instruktsiya-po-delegirovaniyu