Соционика в управлении: стили принятия решений

Соционические технологии в управлении коллективом

Соционика в управлении: стили принятия решений

Сообщение admin » 20 мар 2014, 17:41

Изображение

Как следует подбирать управленческую команду? Как принятие решений влияет на функционирование организаций и как различаются стили принятия решений у людей с разными типами информационного метаболизма? Давайте попробуем найти ответы на эти вопросы при помощи методологии Адизеса, которая получила признание и широкое распространение на Западе и позволяет большому количеству самых разных организаций добиваться успеха.

Заслуга Адизеса в том, что организация рассматривается как живая система, выявлены необходимые и достаточные условия её существования, жизненный цикл организации. Она может быть применена к организациям любого уровня: семья, компания, некоммерческая организация или даже государство.

Автор считает, что именно через качество принимаемых решений мы влияем на жизнеспособность организации: «Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе».

В предлагаемой концепции выделяются 4 РОЛИ РЕШЕНИЙ, которые являются необходимыми и достаточными для успешного управления:

1. Производство результатов (P – Producing) - краткосрочная результативность: удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль. Если не будет производства результатов, то компании неминуемо грозит смерть.

2. Администрирование (А – Administrating) – краткосрочная эффективность: выстраивание процесса функционирования всей деятельности организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности.

3. Предпринимательство (Е – Entrepreneur) – долгосрочная результативность: определение глобального направления компании, определения вектора развития бизнеса в целом. Что производить компании, что бы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, чтобы удовлетворять изменчивый рынок.

4. Интеграция (I – Integrating) – долгосрочная эффективность: создание ценностей внутри компании, объединение людей и побуждение (принуждение) их действовать сообща и согласованно. Люди, работающие в компании должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу.

Таким образом, для успешного функционирования организации необходимо, чтобы внутри организации выполнялись 4 функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. Для успешного выполнения каждой функции должны выполняться роли в принятии решений - P,A,E,I.

Рассмотрим, как роли решений соответствуют типам информационного метаболизма.

Сначала выявим, какие типы в соционе могут внести наибольший вклад в рассмотрение краткосрочной и долгосрочной перспективы.

Сенсорные типы хорошо ориентируются в настоящем, в краткосрочной перспективе, и не очень хорошо в долгосрочной.

Интуитивные же типы хорошо ориентируются в долгосрочной перспективе и не очень хорошо в настоящем.

Таким образом, можно сказать, что для выполнения ролей P и A наибольший потенциал имеют сенсорные типы, а ролей E и I – интуитивные.

Теперь необходимо разграничить, какие типы могут внести наибольший вклад в результативность организации, а какие в эффективность.

Легко заметить, что эффективность организации напрямую связана с её процессами и структурой, а результативность со способностью быстро достигать цели. Этот факт, на наш взгляд, коррелирует с признаком «процесс-результат» в соционике: РЕЗУЛЬТАТНЫЕ типы настроены на результат, скачкообразное развитие, часто стремятся «поставить точку», резче и увереннее начинают дело, резче заканчивают, стараются не заниматься длительными доделками – переделками. В делах – четкое завершение, даже несколько резкое. ПРОЦЕССНЫЕ же типы настроены на процесс, постепенное развитие, чаще «вязнут», им нужно сначала приспособиться к процессу, включиться в него. Они склонны отшлифовывать, усовершенствовать.

Из этого очевидно, что результатные типы могут внести больший вклад в результативность организации, тогда как процессные типы - в её эффективность.

Получаем, что социон по дихотомиям интуиты-сенсорики и правые-левые делится на 4 четверки – P, A, E, I. При таком делении типы всегда объединяет ещё 1 признак, в данном случае это «конструктивизм-эмотивизм». Итак, представитель каждой из этих малых групп имеет наибольший потенциал к исполнению определенной роли в принятии решений в организации:

1. Производители результатов (P) – результатные сенсорики-конструктивисты: ЭСЭ (Гюго), СЛЭ (Жуков), ЭСИ (Драйзер), СЛИ (Габен).

2. Администраторы (A) - процессные сенсорики-эмотивисты: СЭИ (Дюма), СЛИ (Максим), СЭЭ (Наполеон), ЛСЭ (Штирлиц).

3. Предприниматели (E) - результатные интуиты-эмотивисты: ЛИИ (Робеспьер), ИЭИ (Есенин), ЛИЭ (Джек Лондон), ИЭЭ (Гексли).

4. Интеграторы (I) - процессные интуиты-конструктивисты: ИЛЭ (Дон Кихот), ЭИЭ (Гамлет), ИЛИ (Бальзак), ЭИИ (Достоевский).

Внутри этих четверок типов наблюдается следующие интертипные отношения: полная противоположность (нейтрализация), иррациональный заказ, исполнение иррационального заказа, рациональный контроль, принятие рационального контроля. Таким образом, мы имеем дело с малой группой, которая рассчитана Г.Рейниным под №34.

Итак, ТИМ человека определяет стиль принятия решений. Стили принятия решений определяют, какую роль в организации сможет наиболее успешно сыграть человек.

Адизес указывает на то, что процесс управления слишком сложен, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку. Он пишет: «Один менеджер прекрасно справляется с планированием — (E для P), другой — непревзойденный организатор — (A для P), третий умеет воодушевлять людей — (I для E или P) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блестяще выполняет все четыре функции — то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Ни один человек, ни одна культура не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь комплементарную команду или комплементарное общество». Под комплементарной командой (обществом) Адизес понимает организацию, в которой исполняются все роли P,A,E,I, что способствует жизнеспособности всей организации.

В управленческой команде важно сочетать все роли в принятии решений – это необходимое условие для успеха. В то же время при формировании управленческих команд необходимо также учитывать стиль руководства необходимый на данном этапе жизненного цикла организации в соответствии с разработками Адизеса. Ниже приведен список этапов жизни компании и необходимых стилей руководства, где заглавным буквам соответствуют роли, на которые надо сделать особый упор при формировании команды:

1. «Ухаживание»: p-a-E-I
2. «Младенчество»: P-a-e-i
3. «Давай-Давай»: P-a-E-i
4. «Начало Юности»: P-A-e-i
5. «Окончание Юности»: p-A-E-i
6. «Расцвет»: p-a-E-I
7. «Упадок»: P-a-E-i
8. «Аристократизм»: P-a-E-i
9. «Салем-Сити»: PPPP
10. «Бюрократизм»: PPPP
11. «Смерть»: —--

Таким образом, организация будет наиболее эффективна, если на разных этапах её жизненного цикла будут формироваться коллективы с преобладанием тех или иных типов личности.

полный текст статьи читайте на сайте
admin
Администратор
 
Сообщения: 34
Зарегистрирован: 19 янв 2009, 00:25

Re: Соционика в управлении: стили принятия решений

Сообщение Roden » 21 мар 2014, 13:34

Спасибо за статью, Константин! Весьма глубокий и содержательный подход :good:

Возник вопрос в связи с этапами жизни компании. Надо полагать, цикл жизни, предложенный Адизесом, неизбежен. А вот насколько продолжительны те или иные этапы? Можно ли ускорить прохождение начальных стадий и дольше находится на стадии "Расцвета", которая, судя по названию, самая приятная, так сказать ? :roll:

Можно ли с учетом количества тех или иных (рекомендованных в статье) ТИМов регулировать скорость прохождения этапов? Например, на определенном этапе вводить в коллектив типы, которые уже будут "заточены" на следующую ступень цикла?
Аватара пользователя
Roden
Преподаватель
 
Сообщения: 147
Зарегистрирован: 23 ноя 2010, 15:07
Пол: Мужской

Re: Соционика в управлении: стили принятия решений

Сообщение Morpho Didius » 25 мар 2014, 14:06

Автор статьи Константин Глухарев пишет:

"Продолжительность этапов всегда различна и зависит от условий внешней среды. В любой организации тот или иной этап может затянуться, а может пройти быстро. Зачастую это зависит от позиции собственника или управленцев, от их понимания или непонимания ситуации и профессионализма. У начинающих предпринимателей часто затягиваются стадии 1-ухаживания, 2-младенчества и 3-давай-давай. Это может быть связано с тем, что идея (или мышление собственника) не позволяет вырастить, масштабировать бизнес. Такое состояние может длиться и по нескольку лет. Хотя у успешных стартапов может закончиться уже за первый год работы (например, Groupon http://blogerator.ru/page/groupon-istorija-vzleta-i-p..). Соответственно и юность-4,5 и 6-расцвет и 7-упадок имеют разную продолжительность в зависимости от условий конкуренции и масштаба организации.

Цель состоит не только в том, чтобы дольше находиться на стадии 6-расцвет, но и в том, чтобы иметь такой портфель бизнесов на разных стадиях жизненного цикла, чтобы капитал преумножался, а риски были управляемы/минимальны. Именно непрерывное рождение и гибель различных бизнесов и приводит к нахождению на стадии 6-расцвета. А для одной единственной организации, которая не видоизменяет свою деятельность, полагаю, что пребывание на стадии 6-расцвета продолжительное время (более 3-5 лет) затруднительно в современных рыночных условиях.

Полагаю, что можно регулировать скорость прохождения этапов с помощью учета ТИМов. В команды стартапов наиболее хорошо впишутся "предприниматели", а их действия смогут подхватить "производители результатов". Более того, в каждой четверке есть глубокое понимание стиля действий. Люди в четверках настроены на данную деятельность, хотя не всегда четко это для себя осознают.

Думаю, что управлять скоростью прохождения этапов можно, но принимая во внимание в первую очередь логику развития бизнеса, а уже во вторых - соответствие между той или иной компетенцией и ТИМом человека, который её предоставляет. Если нужно нарастить быстро производительность бизнес-процессов, без их оптимизации, то скорее стоит привлечь производителей результатов, а не администраторов. Если же компания крупная, то для согласования деятельности подразделений хорошо подойдут интеграторы.
На самом деле в организациях все эти функции уже выполняются носителями этих стилей, но они не всегда соответствуют должностным обязанностям. Проблема может возникнуть в тех случаях, когда в команде появляется представитель из "предыдущей стадии". Если, например, предприниматель приходит один в коллектив администраторов, то он без поддержки со стороны других предпринимателей или производителей результатов, может просто никак не проявить себя, его скорее всего не будут понимать, соответственно и положительного эффекта не получится. В таких случаях могут помочь специальные формы взаимодействий, например, фонды, которые привлекают предпринимателей, инвестируют средства и не ограничивают полномочия предпринимателя. Поэтому мы можем как повысить скорость прохождения этапов, так и понизить.

Главные ошибки, которые происходят в компаниях - это когда люди, ТИМы которых подходят для некоторого вида деятельности, выполняют обязанности более свойственные другим видам деятельности. Например, администраторы, которые управляют бизнес-инкубатором, или интегратор, который занимает позицию управленца-производителя результатов. В таких разрывах теряет как сотрудник, так и организация. Сотрудник не способен проявить себя с лучших сторон, а организация - получить отдачу на вложенные в сотрудника средства".
Morpho Didius
 
Сообщения: 25
Зарегистрирован: 01 фев 2013, 12:21
Пол: Женский
ТИМ: СЛИ ("Габен")


Вернуться в Руководство коллективом

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1

cron